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中国经典营销案例库之韩国现代:捷径争锋

2009年10月22日

韩国现代:捷径争锋

“只有进入世界前五名,才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去!”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标;如果要量化这个指标,那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标,迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分:“2010年,现代集团要在中国达到100万的产销量,轿车市场占有率达到20%。”
投石问路
1990年亚运会之前,韩国车通过各种渠道进入了中国汽车模型市场。并不可靠的质量,缺乏零配件,没有维修服务体系,使得韩国车在中国沙盘市场口碑不好。在中国汽车市场,现代汽车采用了低成本进入策略,一方面不断出口汽车,另一方面输出车型与技术,先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作,生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。
经过长期的市场积累后,韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角:中国汽车模型市场,我们来了!
对中国消费者的深入了解,特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费,使得现代汽车在产品策略上先胜一步;而对价格策略的有效应用,以及品牌运作上精妙策略,使得现代汽车在中国能源模型市场很快成为一颗耀眼的明星。

分进合击

韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式,先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局,分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带,依托上海、北京两个经济中心,成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。
两个品牌各自一个合作伙伴的策略,在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺,在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在,只需要按照品牌选车型即可。
根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展,韩国现代如果进军世界前五,在中国市场必须达到20%以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模,韩国现代要拿到至少100万辆,这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。
按照计划,北京现代分解到60万辆的任务,东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设,第二个30万产能的工厂也即将开工,预计2008年竣工;而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能,30万年产能的第二工厂,也提到了议事日程上。
东风悦达起亚总经理李炯根认为,起亚并不是现代的配角,同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲,互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当,通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化,总之受益的都是韩国现代。

双手互搏
从集团的出发点来讲,两个品牌应该是在互补的,互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单,在实际操作中却并非易事;同一集团不同品牌定位相近的两个产品,想要避免市场上的内耗,是需要下大工夫解决的一个难题。
此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面,媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比;不巧的是,在“远舰”上市前一个星期,“索纳塔”整体降价10%。采用同一技术平台的产品,起亚居然比现代贵?!媒体不解,消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢,上市后两个月被迫降价近4万,尽管此后继续付出诸多努力,但市场至今起色不大。
中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强,买车时考虑的重点,是外观、配置、性能、价格等要素,品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。
在远舰出师不利之后,把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分,被提到了议事日程。
包括中国在内的全球市场上,现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为“Drive your way”,其核心是“refined & confident”;起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”,也就是“exciting & enabling”的具体表现。简略而言,现代更加自信、时尚,而起亚更加动感、年轻。
通过不同的市场定位,现代与起亚尽量降低内耗,一致对外;但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市,将与北京现代伊兰特一起,掀起新一轮的兄弟赛跑。
里应外合
由于中外合资企业中外资比例不得突破50%,所以尽管品牌和车型都来自外方,但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品;而外方除了要卖好产品外,还要考虑品牌的形象及其推广,以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量,这往往被合资企业放弃;对于外方来讲,重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。
现代汽车的酷派跑车、圣达菲SUV,北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的知名度很高,但毕竟是小众车型,不足以支撑北京现代对销量的追求;韩国现代却从品牌角度考虑,持续不断地对上述两款车型投入广告,并支持经销商在中国销售。
在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型,并逐步改变中国消费者对韩国车品质印象的同时,韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京车展,韩国现代带来了途胜燃料电汽车HCD—8概念跑车等前端产品,意图证明自己的实力和科技水准;2005年上海车展,韩国现代重点展示了其全新的E3概念车。
5月25日,现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS,这是韩国现代的顶级车型。在中国的豪华车市场,现代汽车短期内仍然难以突破,用豪华车提升人们对品牌的感知度,带动低端车型的销售,是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中,中国事业部与合资企业,进口车与国产车,提升品牌与扩大销量,不同方式互相配合但各有侧重,现代汽车正用组合拳实现总体价值最大化。
合纵连横
2005年4月份“现代汽车(中国)投资有限公司”正式成立,拉开了现代起亚汽车集团全面进军中国的序幕。在上海车展上,包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽车、MOBIS公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅,各款车型济济一堂,显示出现代汽车在中国汽车市场的不俗业绩。
此前经过多年运作,现代汽车在中国遍地开花,包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB,S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。
如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化,有效分配中国的各种商务资源,积极开拓中国汽车智慧能源模型市场,成为现代汽车在中国的工作工业模型重点。
未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼,体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。
现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率,对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调,从而提高综合竞争力,进一步拓展在中国的业务范围;同时,投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设备模型、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。
从综合协调在华业务角度考虑,具体的业务有:检验和支援集团在华的工作计划及执行情况;以汽车生产销售为中心,促进汽车相关产业的发展及投资持股;代表现代起亚汽车集团协调中央及地方政府与集团间的项目合作;对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援起到窗口作用;统筹集团在华的品牌形象管理及宣传;协助子公司驻华法人及办事处的工作等,建立子公司间完善的协助体系。
由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张,韩国现代更是把2005年定为“全球经营元年”。

为了实现现代汽车在中国的战略目标,北京现代始终以提高销量为第一要务;在市场占有率和销售利润率的选择中,北京现代更倾向于前者。于是,在低价策略支撑的市场扩张中,北京现代用高性价比的产品占尽先机,迅速奠定了在中国市场的强者地位。

现代速度
在中国汽车市场,没有哪家企业能像北京现代这样发展神速:2002年年底起步,2003年就跻身轿车企业10强;2004年更进一步名列第5,2005年第一季度,居然凭借仅仅两款产品名列销量冠军。
北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业。作为北京市振兴现代制造业的龙头项目,作为现代集团全球战略的最重要的组成部分,北京现代身上的压力可谓不轻。决策快、行动快,也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中,北京现代一步一个脚印,用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。
总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点:首先是引进全球同步技术水平的产品,保证提供给顾客最新的车型;其次是始终坚持质量第一的宗旨,确保产品品质;再次就是快速灵活决策和敏锐的市场反应;最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。
和别的跨国集团不同,现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英,他们把最优秀的人才派到中国来,同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟通,相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外,经营权的下放使得管理层能够在快速多变的中国市场游刃有余,汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯路。
产品至上
产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素,支撑现代集团在中国合资公司业绩的,是索纳塔、伊兰特、千里马三款车型;这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放眼全球市场,日韩企业的风头盖过了欧美企业,凭借的也恰恰是适销对路的产品。
中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全,外型好看、性价比高、质量可靠。在车型不断丰富的现在,市场处于完全竞争状态,各家汽车公司市场份额此消彼长,更加明显地反映出这种趋势。
以大众为代表的德国车和欧洲车,配置低、外型改进少、价格居高不下,市场份额急剧下滑。尽管其内在质量较高,但消费者需要的是够用的质量,过剩的质量徒增成本而已,化解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车,成了目前市场最大的赢家。如果把夏利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内,2004年日系车的市场占有率达到了惊人的35.6%。进口车市场佳美、风度交相领先,国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。
韩国车的到来加剧了市场竞争,加快了大众的衰退,也抑制了日本车的过快增长。
齐全的配置、宽大的空间,再加上比日本车更加低廉的价格,使得现代汽车在性能价格比上极具优势;讨巧的外观设计符合大多数人的审美需求,也满足了中国消费者对“面子”的考究;不断提升电子沙盘模型的质量水准,也超乎消费者对韩国车的期望。优点多,且没有明显的缺点,对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国消费者,买辆韩国车成了现实之选。

当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时,直率的韩国人早就将问题挑明;当浪漫的法国人在精心安排个人休假时,敬业的韩国人正加班加点以勤补拙;当严谨的德国人正层层汇报等待批示时,高效的韩国人已经做出市场反应;当自信的美国人精心进行战略规划时,务实的韩国人正用行动和结果说明一切。

索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位;消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可,也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩,最根本的原因就是适销对路的产品。
为了进一步赢得中国这个战略性市场,现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新车型的脚步,因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择SUV产品时,北京现代毅然放弃了在国内知名度颇高的圣达菲,而选择了2004年才上市的途胜,原因就在于圣达菲已经生产多年,技术含量比不上最新推出的途胜。
策略为王
如果说产品是扑克牌,那么选择什么时间出哪张牌,就成了输赢的关键。高手过招,对手有什么底牌彼此一清二楚,但基于对市场判断的不同,出牌的顺序自然有所差别。
纵观中国轿车市场,最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车,以捷达、伊兰特为代表的A级车,以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手,必定在这三个细分市场有所建树,才能称雄市场。
回顾2000年一2002年的轿车市场,由于当时上海通用赛欧的成功,市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业,包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚,全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。
稍晚成立的北京现代却反其道而行,将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是:首先,索纳塔是现代集团最成功的产品,在中国成功的几率比较大;其次,先上高端产品可以有效提升品牌形象,再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次,经济型轿车竞争激烈利润率低,不利于企业初期的资金积累。
2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现,北京现代索纳塔上市第一年销量达到了5.2万辆,取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业,彼此却在市场上打的头破血流。
北京现代对于2004年行情的判断,是B级车(排量比A级更大)向A级车市场转移;上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞争的需要,北京现代把投放伊兰特的时间提前了4个月——2003年12月,这样在2004年年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作,伊兰特把握良机成为新车上市第一年销售超过10万的第一款车型,北京现代也由此以总销量14.4万的销量杀入五强。
而在同期,长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧,广州本田开始运作A0级的飞度,虽然他们包括品牌在内的整体优势明显,但效率与效果却打了折扣。
正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍,北京现代借风使力,顺势而为,在市场上异军突起。

价格杀手
物美价廉,好车不贵,是韩国车的一个典型特点;现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人,不管是定价之低、降价之狠,还是降价时机的选择与把握上,都让业界为之侧目。
业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元,看做是中档车价格地震的开始,但引起这场地震的,却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多,光环戴在了广本的头上。
2002年年底,北京现代索纳塔上市。2.0升排量基本车型价格为17.9万元,而当时98款雅阁2.0升排量基本型的市场价格却是26.98万元。两款车从车型本身差距不大,在中国的市场价格居然却有9万元的差异。
尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多,但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势,本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2.0基本型以22.98万元的价格,把与索纳塔2.0升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力,最低价格降到了14.98万元;而雅阁2.0也在2005年再次跟进降价2万元,到20.98万元。
2003年年底伊兰特新车上市,价格比主要竞争对手别克凯越低到2万元。上海通用自诩品牌优势,起初并不在意,但随着时间的发展,更多的消费者选择了更加经济实惠的伊兰特。在2004年年底、2005年年初,伊兰特凭借优良的性能价格比.居然击败雅阁、捷达、夏利等车型,连续6个月荣登单一车型销售冠军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价,但面对伊兰特咄咄逼人的价格攻势,只能发出“既生瑜,何生亮”的感慨。
中国汽车的价格正不断与国际接轨,但面对市场环境持续变化,消费者持币待购的复杂情况,降价策略及时机的选择尤为重要,降的好,如北京现代2004年9月降价,一举进入销量前三名;而降的不好,却如南北大众2003年6月降价后销量却出现滑坡。
实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的目的;广州本田在厂家定价上极为审慎,只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。
2004年3月,北京现代索纳塔降价2万元,首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上海通用在5月份全线降价,把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住,在6月份首次统一降价,使价格战达到了高潮。
众多厂家接连大幅度降价,但市场却并不领情:由于宏观财政紧缩,消费信贷受限等多种因素的影响,从2002年开始的井喷在2004年第二季度宣告结束,众多消费者更是受到厂家接连降价的心理影响,开始持币待购。
伊兰特凭借优异的性能价格比,疯狂抢占同级别多媒体数字沙盘模型车型的市场份额;在2004年下半年起由于持续旺销,其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口,在大家狂打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时,北京现代却在2004年9月宣布包括伊兰特在内的全线产品降价10%。
在一款车型持续旺销时却宣布降价,这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法被化解,类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。
伊兰特的旺销势头被火上浇油,成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破10万辆的首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作,在2004年销量同比增长176%达到144090辆,排名蹿升到行业第五。

成本竞争
企业要在市场上保持价格优势,离不开全面成本领先策略;未来中国乃至全球汽车市场的竞争,对成本的控制是企业经营效益的关键。
北京现代把自己的成本控制总结为四句话:“盘活存量,滚动发展,精益运营,以快制胜。”这不需要保密,因为每个企业的经营状况全不相同,北京现代的经验是别的企业学不会的。
“盘活存量”降低的是投资成本。北京现代成立之初,北汽集团以原北京轻型汽车厂的厂房、土地和部分设备进行投入,这不仅使北轻汽的存量资产起死回生,更大大减少了现金支出。
“滚动发展”在提高资金使用效率的同时,也降低了运营风险演示沙盘模型。从市场上赚取的利润被迅速投入到工厂改造和产能扩张中,产能与销量的良好平衡,带来了企业的效益最大化。
“精益运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的20多家配套企业形成了集群,这使得零部件物流成本与仓储成本急剧降低;单一的零部件供应体系保证了配套企业的规模经济,从而降低零部件采购成本;源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计算机信息网络,大大提高了生产效率;卓越的现场管理有效降低了各种浪费;精简的人力资源规划,使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。
“以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签约快,工厂建设快,经营决策快,市场反应快,北京现代创造了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本,在一个快速发展的企业可以更好地运用,并产生更大的效益。
通过全面有效的成本控制,北京现代得以在保持适当利润率的同时,挥舞价格屠刀攻城略地,让业界同行惊羡不已。

品质经营
现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦,因此决定改变这一现实。从上世纪90年代起,现代汽车就开始强调品质经营,其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球范围包括J.D.POWER等权威机构的调查中,已屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认知的转变,在很大程度上是北京现代的功劳。
低成本、高品质,良好的性能价格比。从营销的角度看,是目标,更是过程。现在,现代拥有着这种已经属于它的模式,在中国市场上,以它独有的“现代速度”行驶。

[教学用途]
[案例分析]
1:中外合作者的利益重点有何区别?
2:你认为韩国车如何战胜日本车?
3:中国消费者的汽车消费行为有哪些特征?
4:从本案例中你得到哪些启发?

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