深圳模型公司,沙盘公司,模型设计制作
全国服务热线:13713845237

行业信息

» 行业信息

巨人集团多元化经营的困境

2017年1月5日

巨人集团多元化经营的困境

珠海巨人高科技集团公司,于1992年10月成立,其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初,公司总裁史玉柱,竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版印刷系统推向市场南宁模型公司,取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套,销售总值1.6亿,实现利润3500万元,年发展速度达500%,1993年1月,巨人集团加快扩张步伐,在全国成立了8家全资子公司,一年之内推出了中文手写电脑,中文笔记本电脑,巨人传真卡,巨人中文电子收款机,巨人钻石财务软件,巨人防病毒卡,巨人加密卡等产品,当年实现销售额3.6亿元,利润4,600万元,成为中国极具实力的计算机企业,正当此时,全国已开始兴起房地产和生物保健品热,巨人集团也追随潮流,适时提出第二次创业的口号,开始迈向多元化经营之路。翌年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下,毅然向房地产这一陌生的领域进军南宁沙盘公司,并想在房地产业中大展宏图,将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变,楼层节节拔高,从最初的18层,一直涨到70层,投资也从2亿元上升到12亿元,94年2月破土动工,正是这一巨人大厦,给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时,巨人集团为了筹措资金,除挪用生物工程和软件开发的流动资金外,还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币,在国内获得4000万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(20层)完工后履约,如未能如期完工厦门模型公司,应退还定金并给予经济补偿,到了1996年底,一期工程未能如期完成,这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索,巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。

[厦门沙盘公司案例分析]
巨人集团的失败,表面看来是由4000万楼花买卖而引起。究其深层原因,则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念,一种经营模式,有其存在的价值,且有成功先例可援。但更多的企业,不明就里,对多元化战略缺乏深刻的认识昆明模型公司,存在理解上的误区,因而导致了行动上的失败。其理解的误区主要表现在:
1.多元化经营可以分散经营风险
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。证券投资组合理论认为:金融资产投资组合可以由一种以上的金融资产构成昆明沙盘公司,投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
从93年开始,由于国际电脑公司的进入,中国电脑企业步入低谷,巨人集团也受到重创,为了寻找新的产业支柱;化解电脑行业的风险,巨人集团开始寻求多元化经营。但巨人集没有量力而为,而是接连闯入两个陌生的领域,尤其是巨人大厦设计方案上,不考虑公司财力和物力,求大心态昭然若揭,如设计楼层从18层涨到54层时听到广州“中华第一楼”63层,又将设计方调整到64层,以后又听到中央领导要来参观西宁模型公司,又加到70层,这种心态带来的经营风险就是不可分散风险,无法通过多元化投资来化解,即使没有楼花事件,也会有其他“×花”事件的发生。因此多元化经营的基础必须是量力而为,步步经营西宁沙盘公司,稳打稳扎。尽管有“商机稍瞬即逝”的说法,但长期、严密的可行性论证可为多元化经营铺平道路,变儿戏式的决策,只能成为多元化经营的祸根。
2.多元化经营可造就诸多与核心产品并重的主导产品。
在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深的是核心竞争能力。它是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,其表现形式是核心产品。开展多元化经营贵阳模型公司,由于企业内部资源的制约,就要求在一定程度上放弃部分原有业务,而从事不相关的陌生业务,能否造就与核心产品并重的诸多产品,其结果应是一目了然。
美国可口可乐公司,靠单一软性饮料一统天下。有经济学者曾指出,即使该公司在一夜之间全部毁灭,全世界银行也会向它贷款,因为其品牌价值就值300多亿美元,这就是其核心产品竞争优势。如果让该公司生产电脑,或进入房地产业贵阳沙盘公司,还能生产出享誉全球的“可口可乐牌”电脑吗?假设比尔、盖茨先生来生产汽车,在汽车行业能否再创“视窗操作系统”的辉煌?答案应是不言而喻的。然而巨人集团在刚起步不久,就脱离其核心产品,确立多元化经营战略,从1995年开始,在全国范围内发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”,霎时间,巨人集团以集中轰炸的方式,一次性推出三大系列30多个产品,巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报上,但与此同时,其自身弊端一下了暴露无遗,财务状况恶化,内部管理混乱,各种研究开发资金短缺,加之到了96年,随着中国经济软着路成功,开始出现通货紧缩的迹象,巨人集团销售急剧下滑,三大系列的主要产品全面萎缩,直至楼花事件的爆发。
有这样一个笑话:某人和象棋冠军、围棋冠军同时进行比赛郑州模型公司,结果大获全胜。有人问他战胜两位冠军的秘诀时,他答道:和象棋冠军进行围棋比赛,和围棋冠军进行象棋比赛,结果自然获胜。在现实中,如果企业不牢牢把握核心产品郑州沙盘公司,发挥自身的优势,而企图标新立异,另立门类,忘图在非优势项目上,再创辉煌,势必会和这两位冠军一样,陷入龙游浅底、虎落平川的困境。
值得一提的是:1997年,巨人集团陷入困境后,史玉柱开始“隐姓埋名”,带领一班旧部辗转来到上海,于1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业“上海健特生物科技有限公司”,吸取了以前多元化经营的教训,专心经营保健品。第一年,公司主打产品“脑白金”的销售额就达2.3亿元。继1999年上缴税收超过3000万元后,2000年这家企业发展更为迅猛,上缴税收1.5亿元。曾许诺“赚钱后第一件事就是还债”的史玉柱,多次强调,当年“巨人”倒下的时候, “欠别人的钱一定会还的”,现在已经有了还钱的能力,在偿清了香港的巨人大厦楼花或《契约》之后,又委托珠海市士安有限公司以现金方式收购珠海巨人集团公司在内地发售的巨人大厦内地楼花或《契约》,按百分之百全部兑现南昌模型公司,合计人民币约1亿元。兑现了“欠账要还”的承诺之后,他要在上海重新干一番大事业。从2001年3月份起,生产“脑白金”产品的上海健特生物科技有限公司将启用“上海巨人”的名字,一个全新的“巨人”形象正在重新朔造。

思考题:
1、巨人集团成功与失败的经验和教训有哪些?
2、谈谈“树大分叉”与“树小分叉”的区别及其各自的结果。
3、多元化经营的要点是什么?如何处理主导产品与相关产品的关系?
4、谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识。

也许您也喜欢